Agile High Performance Teams

Um erfolgreich einen Marketing und Sales Prozess zu implementieren, benötigst du die richtigen Mitarbeiter. Sie bilden das Herzstück eines jeden Unternehmens. Um die besten Talente für dich zu gewinnen, musst du allerdings ein entsprechendes Umfeld bieten – und das bedeutet weit mehr als eine „marktgerechte Vergütung“ und „moderne Arbeitsbedingungen“.

Erfolgreiche Unternehmen wie Google, Netflix und Co. machen es vor: Das Übertragen von Verantwortung und selbstbestimmtes Arbeiten über Teams und Bereiche hinweg führen zu besseren Resultaten. Dabei geht der Trend weg von klassischen Hierarchien und isolierten Abteilungen hin zu interdisziplinären und selbstorganisierten Teams, sogenannten High Performance Teams. Die Vorteile dieser neuen Arbeitsweise kommen aber nur dann zum Tragen, wenn sie auch in eine agile Organisationsstruktur eingebettet sind.

Wenn wir allerdings einen Blick in die B2B-Unternehmen aus dem DACH-Raum werfen, fällt auf: In vielen Fällen funktioniert die Zusammenarbeit innerhalb des Marketings und in den verschiedenen Abteilungen alles andere als reibungslos. Vor allem in grossen Betrieben ist häufig Silodenken an der Tagesordnung. Das Marketing und das Salesteam machen jeweils ihr eigenes Ding, ohne die Chancen für andere Abteilungen im Blick zu behalten. Wir finden: Für ein strategisches B2B Marketing gibt es nichts Schlimmeres als demotivierte Einzelkämpfer, die sich gegenseitig im Weg stehen.

Das hat nicht nur einen negativen Effekt auf deine Motivation und Effizienz, sondern wirkt sich meist auch schnell negativ auf dein Datenmanagement aus. Wenn jede Abteilung eigene Daten sammelt, wiederholen sich identische Prozesse immer und immer wieder. Viele B2B-Unternehmen arbeiten noch immer mit isolierten Datensilos. Jede Abteilung nutzt ihren eigenen Datenpool und ihre eigene Software, isoliert von den Mitarbeitern anderer Abteilungen.

Datensilos bieten jedoch nur in bestimmten Situationen Vorteile. Im Zuge der digitalen Transformation werden sie für B2B-Unternehmen aber oft zum Problem, denn: Datensilos bremsen die Produktivität, verlangsamen Prozesse, verhindern die Anpassung von Unternehmensstrategien, verursachen hohe Kosten und beeinträchtigen die unternehmensweite Kommunikation und die Beziehung zu den Kunden. Ein schneller Zugriff auf hochwertige Daten ist für dein B2B-Unternehmen unerlässlich. Nur so kann dein Unternehmen auch in Zukunft im Wettbewerb bestehen.

Die richtige Datengrundlage und eine agile Organisationsstruktur für High Performance Teams

Die Fähigkeit, eine sich wiederholende Transformation auf allen organisatorischen Ebenen durchzuführen, wird unabdingbar. Eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Team erfordert eine solide Datengrundlage und eine agile Organisationsstruktur.

Damit du all deine Datensysteme miteinander verknüpfen und sie als Ganzes auswerten kannst, benötigst du eine Datenstrategie und einen Kontrollmechanismus, wie sich deine Kunden entlang der Customer Journey bewegen. Das funktioniert jedoch nur, wenn du auch eine entsprechende Organisationsstruktur und ein schlagkräftiges Team entwickelst.

Entwicklung einer agilen Organisationsstruktur mit High Performance Teams

Wenn ein Unternehmen wächst, betreffen die schwierigsten Entscheidungen die Menschen und ihre wechselnden Rollen im Unternehmen. Loyalitäten, Egos und persönliche Freundschaften machen diese Entscheidungen noch schwieriger, wenn das Unternehmen in eine Situation gerät, in der es über einige seiner früheren Führungskräfte hinausgewachsen ist.

Wie entwickeln sich die Führungsdynamiken in einem wachsenden Unternehmen? Und wie ändern sich die Funktionen und Prozesse, die erforderlich sind, um das Unternehmen zu vergrössern?

Dein Unternehmen ist ein wachsender Organismus

Erinnerst du dich an die Zeit, als dein StartUp Team in einem einzigen Büro zusammengepfercht war wie Sardinen in einer Büchse?

Hast du bereits 50 oder 500 Mitarbeiter? Es ist unendlich viel schwieriger, die Teams aufzuteilen und klare Verantwortlichkeiten festzulegen. Noch schlimmer ist, dass sowohl Kunden als auch Beschäftigte verwirrt sein könnten, wie sie sich in deinem Unternehmen zurechtfinden.

Ganz zu vergleichen mit dem menschlichen Organismus, dieser besteht aus gutem Grund aus Milliarden von Zellen (im Gegensatz zu einigen wenigen spezialisierten Zellen): Eine Zelle kann nur so gross werden, dass sie gesund bleibt. Wenn sie einen bestimmten Punkt erreicht, hat die äussere Membran nicht mehr genug Oberfläche, um Nährstoffe aufzunehmen und Abfallstoffe auszuscheiden. Die Zelle beginnt dann von innen heraus zu sterben (wie bürokratische Unternehmen).

Das bedeutet, dass sich die Zelle teilen muss. Das muss auch dein Unternehmen tun, sonst kann es nicht gesund funktionieren. Genauso wie keine Zelle zu weit von der Blutversorgung entfernt sein kann, kann auch kein Team zu weit vom Marktgeschehen entfernt sein. Dies ist der wichtigste Grundsatz für eine effektive Organisationsgestaltung. Wenn du die Oberfläche deines Unternehmens vergrössern willst, musst du so vielen Mitarbeitern wie möglich die Möglichkeit geben, mit dem Markt zu interagieren.

Jede Zelle in deinem Unternehmen muss eine Person haben, die eindeutig für sie verantwortlich ist. Das heisst aber nicht, dass diese Person der Chef ist oder alle Entscheidungen treffen darf.

Beachte die Unterschiede zwischen Rechenschaftspflicht, Verantwortung und Autorität. Obwohl sie unterschiedlich geschrieben werden, werden diese Begriffe oft und willkürlich synonym verwendet.

Rechenschaftspflicht

Die Rechenschaftspflicht liegt bei der EINEN Person, die die „Fähigkeit zu zählen“ hat – die den Fortschritt verfolgt und sich zu Wort meldet (sprich: laut schreit), wenn innerhalb einer bestimmten Aufgabe, eines Teams, einer Funktion oder einer Abteilung Probleme auftreten.

Das bedeutet nicht, dass er oder sie alle Entscheidungen trifft (oder auch nur irgendeine Entscheidung) – deshalb spricht man auch oft von führerlosen Teams. Trotzdem muss jemand rechenschaftspflichtig sein. Das ist die Regel: Wenn mehr als eine Person rechenschaftspflichtig ist, ist niemand rechenschaftspflichtig, und das ist der Punkt, an dem die Dinge aus dem Ruder laufen.

Verantwortung

Die Verantwortung liegt bei jedem, der in der Lage ist, proaktiv zu reagieren, um das Team zu unterstützen. Dazu gehören alle Personen, die mit einem bestimmten Prozess oder Problem zu tun haben.

Autorität

Die Autorität liegt bei der Person oder dem Team, die die letzte Entscheidungsgewalt hat.

Diese Definitionen sind wichtig, weil du sie mit den folgenden Instrumenten anwenden kannst, auf die ich jetzt näher eingehe.

Verbessere dein Organisationsdesign

Es ist wichtig, dass die Verantwortlichkeiten in deiner Organisation klar sind.

Um dir dabei zu helfen, gibt es eine einfache Hilfestellung, die personellen Herausforderungen zu identifizieren (und nach Prioritäten zu ordnen), um deine Organisation zu vergrössern:

Wenn wir als viel beschäftigte Führungskräfte nicht aufpassen, kann es passieren, dass wir unser Privatleben vernachlässigen. Deshalb glaube ich fest daran, dass es wichtig ist, persönliche Prioritäten zu setzen und diese mit deinen beruflichen Zielen in Einklang zu bringen.

Jede Führungskraft im Unternehmen soll ihr eigenes Framework erarbeiten. So wie es Entscheidungen gibt, die du treffen musst, um ein erfolgreiches Unternehmen aufzubauen, gibt es auch in deinem persönlichen Leben vier parallele Bereiche.

Der funktionale Chart

Diese Funktionale Chart stellt sicher, dass die richtigen Leute an der Spitze der Organisation sitzen („right people doing the right things right“).

Es hilft dir auch dabei, den Funktionen und Geschäftsbereichen des Unternehmens bestimmte Verantwortlichkeiten zuzuweisen. Wenn du dieses einseitige Verantwortungsinstrument ausgefüllt hast, kannst du feststellen, wo in deinem Führungsteam personelle und leistungsbezogene Lücken bestehen.

Lass jede Person in deinem Führungsteam die erste leere Spalte ausfüllen, indem du festhältst, wer ihrer Meinung nach für die jeweilige Funktion verantwortlich ist. Wenn ihr fertig seid, vergleicht die Listen, um zu sehen, ob es eine Übereinstimmung gibt, und beantwortet die Fragen am Ende der Seite. Dann füllt ihr gemeinsam die nächsten Spalten aus.

Das Prozessverantwortungsdiagramm

Dies hilft dir, die verschiedenen Prozessverantwortlichkeiten in deiner Organisation zu beschreiben.

Die Prozessverantwortungstabelle listet auf, wer für jeden der Prozesse verantwortlich ist, die das Geschäft vorantreiben, und wie jeder Prozess gemessen wird, um sicherzustellen, dass er reibungslos läuft. Dazu gehören Prozesse wie die Entwicklung eines Produkts, die Gewinnung von Leads, der Abschluss von Verkäufen, die Suche nach neuen Talenten und die Rechnungsstellung.

Um das Diagramm zu vervollständigen, setzt du dich mit deinem Führungsteam zusammen und identifizierst ein paar wenige Prozesse, die dein Geschäft antreiben. Als Nächstes musst du herausfinden, wer für die einzelnen Prozesse verantwortlich ist, was einige Überlegungen erfordert. Zum Schluss entscheidest du dich für ein paar KPIs, um jeden Prozess zu verfolgen.

Strukturierung der Organisation nach Funktionen

Die erste natürliche organisatorische Aufteilung ist die nach Funktionsbereichen.

Aber sobald das Unternehmen mehr als 50 Mitarbeiter hat, musst du die Teams auch nach Produktgruppen, Branchensegmenten und geografischen Regionen ausrichten. Dies wird gemeinhin als Matrixorganisation bezeichnet. Stelle dir vor, dass die Funktionsgruppen vertikal und die Geschäftsbereiche horizontal angeordnet sind.

Der Druck, diese neuen Geschäftsbereiche zu schaffen, kommt meist von den Kunden. Sie wissen nicht, wen sie anrufen sollen, um Hilfe zu bekommen, sie werden abgewimmelt, wenn sie endlich jemanden erreichen, oder sie fühlen sich von der Kommunikationslawine, die von mehreren Geschäftseinheiten kommt, überfordert. Die Mitarbeiter wissen vielleicht nicht, von wem sie Anweisungen erhalten sollen.

Wenn du die Verantwortlichkeiten nicht klärst, werden sich Produktivität und Innovation verlangsamen. Du wirst viel Zeit damit verschwenden, zwischen der Zentralisierung und Dezentralisierung verschiedener Geschäftsbereiche und gemeinsamer Funktionen hin und her zu pendeln.

Führung neu strukturieren

Um diesen organisatorischen Wandel zu bewältigen, musst du deine Führungsstruktur ändern.

Die Funktionsleiter – wie z. B. die Marketing- und IT-Leiter -, die bisher die Geschäfte geführt haben, müssen nun mehr als Coaches/Berater für die Leiter der Geschäftsbereiche fungieren. Und die Leiter der Geschäftsbereiche müssen anfangen, ihre Bereiche wie Mini-CEOs zu führen.

Dieser Übergang ist für die traditionellen Funktionsleiter am schwierigsten – vor allem für diejenigen, die schon in der Gründungsphase dabei waren. Sie müssen vom Erzählen zum Verkaufen übergehen, während sie ihre Teams führen. Und sie müssen mehr Zeit außerhalb des Unternehmens verbringen, um Best Practices zu sammeln, und dann zurückkommen und das Gelernte an die Leiter der Geschäftsbereiche weitergeben.

Am wichtigsten ist, dass sie sich den Respekt der Geschäftsbereichsleiter/innen wegen ihres Wissens verdienen, nicht nur wegen ihrer Position. Wenn sie z.B. ein gemeinsames IT-System vorschlagen, ist das ein leichtes Unterfangen und kein Kampf gegen skeptische Geschäftsbereichsleiter.

Diese Umstellung ist schwierig. Oft ist es am besten, wenn einige der ursprünglichen Funktionsleiter in die Leitung von Geschäftsbereichen wechseln – z. B. als Leiter der Expansion in ein neues Land oder als Leiter der Einführung einer neuen Produktlinie -, wo sie die operative Kontrolle behalten können. Du willst nicht, dass die Leiter deiner Geschäftsbereiche schwache „Ja-Sager“ sind, die sich den Funktionsleitern unterordnen.

Wer ist der Boss in skalierenden Organisationen?

Sobald du diese Gruppen eingerichtet hast, musst du herausfinden, welche Mitarbeiter/innen in jede Gruppe gehören. Wenn du dir darüber nicht im Klaren bist, werden es deine Mitarbeiter/innen auch nicht sein.

Das wichtigste Prinzip dabei ist, dass du dir darüber im Klaren bist, wer darüber entscheidet, ob ein Mitarbeiter eine Gehaltserhöhung oder eine Beförderung erhält.

Der Fehler ist, diese Entscheidung den Funktionsleitern zu überlassen. Nehmen wir zum Beispiel an, Tom unterstützt das Marketing für mehrere Produktlinien. Der Marketingleite des Unternehmens muss seine Rolle als Trainer/Coach für Tom sehen und ihm gleichzeitig klar machen, dass seine Leistung auf dem Feedback beruht, das sie von den Leitern der Geschäftsbereiche erhält, für die er zuständig ist, und nicht darauf, was sie denkt.

Auf diese Weise bleibt er in erster Linie für die Geschäftsbereiche ansprechbar.

Zusammenfassung

Wenn du klare Verantwortlichkeiten festgelegt hast, wirst du sehr bald wissen, ob du es richtig gemacht hast. Die Kunden werden zufrieden sein, und jeder in deinem Team wird sich über seine Rolle im Dienste der Kunden im Klaren sein. Und wenn du ein Muster negativer Rückmeldungen von Kunden bemerkst oder interne Anzeichen dafür erkennst, dass deine „Zellen“ nicht gesund sind, ist es an der Zeit, deine Diagramme erneut zu überarbeiten. Denk daran, dass dein Unternehmen ein lebender Organismus ist, der in einer sich ständig verändernden Umgebung überleben muss. Um zu gedeihen, muss es in der Lage sein, sich anzupassen.